מנהיגות בהייטק #23—איך להעריך את הביצועים של עצמכם

בפוסט הקודם דיברנו על הקושי הרב שקיים בהערכת ביצועים של מפתחים וארגוני פיתוח. הפעם אתרכז בהערכת ביצועי מנהל.ת הפיתוח.

אנדי גרוב, מי שהוביל את אינטל בימי הזוהר שלה, הגדיר שתפוקת המנהל היא תפוקת הארגון תחת אחריותו. לכן, התשובה לשאלה איך להעריך את ביצועי המנהל.ת היא פשוטה. ביצועיו של ראש הצוות הם בסה״כ ביצועי הצוות. אבל למרות שההיגד של אנדי גרוב נכון, יש איתו כמה בעיות פרקטיות.

הנה דוגמא. נניח שבצוות יש מפתחת מעולה, נקרא לה דינה. לא רק שדינה מפיקה קוד איכותי מאוד בקצב גבוה, אלא שהיא גם עוזרת לכל שאר המפתחים והמפתחות בצוות. תפוקת הצוות גדלה משמעותית מאז שדינה הצטרפה אל הצוות. עכשיו נניח שלצוות יש מנהל חדש, מני, שחולה במחלת המיקרו-מנג׳מנט. בין היתר, הוא ממרר את חייה של דינה. מאז שהוא הצטרף, דינה מגיע למשרד בחשש כל בוקר.

אם בסוף החציון נשווה את תפוקת הצוות של מני לתפוקת צוותים דומים בארגון, כנראה שהצוות של מני יבלוט לטובה. ולכן, בפירוש הפשט לאמרתו של אנדי גרוב נסיק שמני עושה עבודה טובה וזכאי לבונוס בהתאם. וכל זאת למרות שמני אקטיבית פוגע בביצועי הצוות. אז מה בדיוק הפגם בפירוש הפשט להערכת ביצועי המנהל? יש כמה נקודות שעלינו לדרוש על טיבן.

אם נמשיך בדוגמא שלנו, אז ככל הנראה שבחודשים הקרובים דינה תעבור לצוות אחר, או אפילו לחברה אחרת. וכאן מתבהרת הנקודה הראשונה. בניהול, יש הפרש פאזה בין סיבה לתוצאה.