על ניהול, למידת מכונה, וחטיבת גבעתי 💟

 בלמידת מכונה יש תהליך שנקרא ״העברת לימוד״ או ״הכללת ידע״. ניתן לקחת רשת נוירונים שאומנה בתחום מסוים, למשל זיהוי אובייקטים כלליים, ולאמן אותה מחדש כדי לזהות אובייקטים בתחום חדש, למשל זיהוי פרחי-בר. הקסם הוא שמחיר האימון מחדש קטן בסדר גודל מאשר המחיר לאימון הראשוני. כלומר, העברנו הרבה מהלימוד המקורי לתחום ידע חדש. תופעה זו לא צריכה להפתיע אותנו יותר מידי, כי ככה גם אנחנו כבני-אדם לומדים.

 כל אותם פוסטים בלינקדאין של ״מה למדתי על תכנות בשפת ראסט מגלישת גלים בים״ או ״שטיפת כלים ולקחים לניהול מוצר״ משחקים בדיוק על הנקודה הזאת. חלקם (רובם?) באופן די מאולץ, אבל העובדה שהם מייצרים קליק-בייטים טובים מצביעה על תובנה אנושית בסיסית אצל הקוראים.

 כאשר אנחנו מנסים ללמוד על תחום מסוים מתחום אחר, אנחנו צריכים להיזהר. ראשית כל, כפי שראינו מהעולם הסינתטי של למידת מכונה, התהליך עובד רק כאשר יש לנו רמת מומחיות מינימלית באחד התחומים, ודורשת להוסיף לכך לימוד גם של התחום החדש. אם ארצה באמת ללמוד על לקחים לעולם ניהול הפיתוח מהעולם של ריקוד עם כלבים, אני אצטרך להשקיע כמה שעות טובות עם אחותי. אחרת, יש סכנה שאלמד לקחים שגויים. לכל תחום יש אקסיומות-יסוד שונות, ולא כל מה שנכון בתחום אחד מתאים לתחום אחר.

 כיאה למי שעבד במטא, גם הפוסט הזה הוא פוסט קליק-בייטי על למידה מתחומים שונים. אבל הלקחים אמיתיים ומניסיוני חשובים למנהלות ומנהלי פיתוח רבים.

 לאחרונה קראתי את הספר ״יחד, ורק יחד, ננצח! חטיבת גבעתי במבצע צוק איתן״ מאת קובי סגל. הנה שני לקחים למנהלת הפיתוח מעולמם של חטיבת גבעתי.

 טריגר מלחמה להמשך הפוסט.

1️⃣ יחד, ורק יחד, ננצח. חטיבת גבעתי לא נלחמה במבצע צוק איתן, אלא צוות-קרב חטיבתי. לא רק לוחמי חי״ר, אלא גם גדוד צנחנים, גדוד שריון, גדוד הנדסה, יחידות מיוחדות. לא רק לוחמי גבעתי, אלא גם אנשי חימוש, שלישות, חינוך, חוקרי שבויים, רפואה ועוד. כל אלא יצרו בליל מדהים ומגוון של אנשים ונשים מרקעים שונים, בעלי ובעלות ניסיון חיים והכשרה מגוונת. לא יחידה מונוכרומטית, אלא ארגון מגוון והטרוגני.

 וכל זאת לא רק ברמת החטיבה. הגיוון ירד גם אל רמת הגדוד בצוות הקרב הגדודי המשולב, וגם אל רמת הפלוגה בצוות הקרב הפלוגתי.

 גם בעולם הצבאי יודעים שדיוורסיטי הוא מכפיל כוח.

 אז מה עושים במשרדי חברות ההייטק? מסתכלים על תמהיל הא.נשים בישיבות השונות. מה אחוז המפתחים ומפתחות? האם בודקי התוכנה מעורבים? מה לגבי אנשי העיצוב? או תמיכת לקוחות? או התחום המשפטי? או הכתיבה הטכנית? וכולי וכולי וכולי.

 הישיבות הפרודוקטיביות ביותר שנכחתי בהם כללו מגוון רחב של בעלי מקצועות שונים.

2️⃣ מערכות >> מוטיבציה. אפילו במלחמה, מוטיבציה ואדרנלין לא מייצרים ביצועים גבוהים לאורך זמן. אפילו תחת אש המרגמות, השגרה מורידה את רף הביצועים. למעשה, מפקדים רבים מדברים על השגרה כאויב שווה ערך ל…אויב הפיזי. זה שמנסה להרוג אותם.

 ניהול זה ריצת מרתון. כמו שגיא רוזן אומר, ״עבודה טובה, באופן עקבי, לאורך זמן רב״. ואת זה אי אפשר לעשות (רק) עם מוטיבציה גבוהה. צריכים לבנות מערכת שיודעת לספק רף מינימלי של ביצועים גם כשהשגרה שוחקת. או כשעייפים. או כשהחברה בדיוק זרקה אותנו.

 זה גם אומר שלפעמים צריך לעבוד אל תוך הלילה כדי לעמוד בריליס חשוב או לפתור באג קריטי. אבל שזה רק לפעמים, שזה היוצא מן הכלל.

 כמנהל.ת, אנחנו צריכים לבנות תרבות ארגונית, נהלי עבודה, ולהטמיע כלים טכנולוגיים כדי שאנשי ונשות הצוות יוכלו להיות במיטבם לאורך זמן.